Формирование долгосрочных и краткосрочных бюджетов доходов расходов

Содержание
  1. БДР: структура, пример составления, чем отличаются БДР и БДДС
  2. Используйте пошаговые руководства:
  3. Чем отличаются БДР и БДДС простыми словами
  4. Подходы к составлению БДР
  5. В какой программе составить бдр 
  6. Общая структура статей БДР
  7. Статьи доходов
  8. Статьи расходов
  9. Прибыль
  10. Статьи бюджета второго уровня
  11. Основные статьи расходов БДР
  12. Детализация статей БДР
  13. Создаем HR-бюджет
  14. Основные виды и методы бюджетирования
  15. Словарь
  16. Обратите внимание!
  17. Классификация бюджетов
  18. Особенности краткосрочного финансового планирования:
  19. Обратите внимание!
  20. Минутка для улыбки
  21. Методы бюджетирования
  22. Бюджет кадровой службы
  23. Бюджет доходов и расходов, БДДС, Баланс
  24. Бюджет доходов и расходов
  25. Бюджет движения денежных средств (БДДС)
  26. Прогнозный баланс 
  27. Формирование долгосрочных и краткосрочных бюджетов доходов расходов
  28. Catback.ru
  29. Как с помощью бюджета доходов и расходов (бдр) управлять бизнесом
  30. Бюджет доходов и расходов
  31. Создаем hr-бюджет
  32. Формирование и структура бюджета доходов и расходов
  33. Планирование и управление затратами в бдр: как правильно учесть расходы?

БДР: структура, пример составления, чем отличаются БДР и БДДС

Формирование долгосрочных и краткосрочных бюджетов доходов расходов

БДР – это бюджет доходов и расходов. Он относится к основным бюджетам и отражает экономическую эффективность деятельности компании. Рассмотрим общую структуру бюджета, какие аналитические данные необходимы для работы с ним и какие подходы к составлению БДР существуют. А также приведем пример его составления.

Используйте пошаговые руководства:

Аббревиатура БДР расшифровывается, как бюджет доходов и расходов. БДР – это документ, который позволяет оценить финансовые результаты и эффективность деятельности компании. Доходы и расходы в нем отражаются по принципу начисления (на момент возникновения), капитальные или финансовые вложения не включаются, как и привлечение и возврат кредитов.

Чем отличаются БДР и БДДС простыми словами

БДР – это бюджет доходов и расходов, а БДДС – бюджет движения денежных средств. Первый фиксирует операции, формирующие доходы и расходы предприятия. Второй только операции, имеющие денежное выражение.

Простыми словами БДР и БДДС отличаются целями, для которых формируются. БДР разрабатывается для планирования прибыли, которую компания способна получить за бюджетный период. БДДС предназначен для распределения денежных потоков.
 

Подходы к составлению БДР

Есть два подхода к определению состава статей БДР – «сверху вниз» и «снизу вверх».

«Сверху вниз» означает, что статьи задаются исходя из требований руководства к детализации данных. Очевидный недостаток такого подхода – статьи могут оказаться слишком укрупненными.

В соответствии со вторым подходом («снизу вверх) в перечень включаются все доходы и расходы, возникающие в рамках деятельности каждого центра ответственности. В этом случае сложно унифицировать перечень статей, выявить дублирующиеся, скорее всего бюджет окажется перегруженным показателями.

Возможное решение – объединить оба подхода и следовать такой схеме:

  • исходя из требований руководства, задать общую структуру статей БДР, определиться со статьями, необходимыми для анализа и принятия управленческих решений;
  • для каждого центра ответственности сформировать перечень статей, соответствующих закрепленным за ним бизнес-функциям.

В какой программе составить бдр 

Удобнее всего составлять бюджет в Excel. Особенно если знать полезные функции по работе с электронными таблицами. Преобразовать расчетные таблицы в обновляемую базу данных, объединить воедино планы подразделений компании, сопоставить план-факт.

 

Редакция журнала «Финансовый директор» подготовила эксклюзивный онлайн-тренинг. В нем множество полезных советов, чтобы решить самые распространенные проблемы, связанные с подготовкой бюджета. Посмотрите тренинг и вы сможете организовать эффективную работу по верстке бюджетов и тратить на это меньше времени.

Чтобы посмотреть тренинг, надо оформить демодоступ. Это займет менее минуты.

Общая структура статей БДР

Перед тем, как говорить, как составить БДР, рассмотрим общую структуру его статей. На самом верхнем, так называемом нулевом уровне, в бюджет традиционно входят три группы показателей (статей):

  1. Доходы.
  2. Расходы.
  3. Прибыль.

В таком виде бюджет универсален для всех организаций.

Статьи доходов

Спускаемся ниже, на первый уровень, детализируем статьи по основным направлениям деятельности.

Доходы можно структурировать так:

  • от основной деятельности. Это выручка от реализации продукции, товаров, услуг в рамках основной деятельности компании;
  • от прочей деятельности. Выручка от реализации продукции, товаров, услуг, не относящихся к основной деятельности (услуги вспомогательных цехов сторонним предприятиям, услуги объектов социальной сферы, сдача имущества в аренду и проч.);
  • прочие (внереализационные). Доходы, не связанные с операционной деятельностью. Например, проценты к получению, курсовые разницы, поступления от операций с ценными бумагами, от участия в других организациях, списание резервов и проч. Такие поступления есть в каждой компании и обязательно должен быть выделен в отдельную группу статей БДР для расчета соответствующих показателей эффективности.

Статьи расходов

Расходы детализируются по таким группам:

  • себестоимость реализованной продукции. Включает затраты на создание или приобретение продукции, реализуемой компанией. Для производственных предприятий это затраты на производство продукции (закупка материалов, оплата труда производственного персонала, затраты на электроэнергию и проч.), относящиеся к тому объему продукции, которая будет реализована в планируемом периоде. Для торговых – закупочная стоимость товаров, которые планируется перепродать. Себестоимость приобретенных, но не реализованных товаров отражается в балансе и увеличивает активы компании. Для организаций, оказывающих услуги, к себестоимости могут относиться заработная плата производственного персонала, а также дополнительные затраты, связанные непосредственно с оказанием этой услуги (например, на привлечение сторонних компаний). В зависимости от специфики деятельности в состав себестоимости могут попасть затраты, которые традиционно выделяются в составе других групп. Например, если основная деятельность организации – сдача в аренду зданий и сооружений, то в качестве себестоимости реализованных ею услуг можно отразить амортизацию этих зданий;
  • прямые (коммерческие) затраты. Связаны с процессами приобретения товаров для перепродажи, реализации продукции, товаров или услуг. К ним обычно относят затраты на транспортировку, хранение, страхование, рекламу и маркетинг, комиссионные вознаграждения посредникам и проч.;
  • управленческие (общехозяйственные) – это затраты на обеспечение и управление операционной деятельностью компании, не отраженные в других видах расходов (заработная плата непроизводственного персонала, аренда, коммунальные и эксплуатационные хозяйственные затраты, ремонт, амортизация основных средств) и т. п.;
  • прочие (внереализационные) издержки – не имеющие отношения к операционной деятельности компании: проценты к уплате, штрафы и пени, курсовые разницы и проч.

Прибыль

Помимо классификации на этом же этапе стоит задать виды показателей прибыли, которые предполагается контролировать:

  • валовая,
  • операционная,
  • до налогообложения,
  • чистая.

Статьи бюджета второго уровня

Полученный таким образом БДР позволяет оценить эффективность деятельности компании в целом.

Но чтобы оценить структуру затрат и понять, насколько рентабельна реализация тех или иных видов продукции, потребуется ввести статьи бюджета второго уровня.

К этой работе нужно привлечь руководство, поскольку именно данные по бюджетным статьям второго уровня послужат источником информации для принятия управленческих решений.

Первое, что предстоит сделать, разобраться, какие направления деятельности есть в компании, какие из них относятся к основной, какие – к прочей. Например, в случае с металлургическим заводом производство металлопродукции – основная деятельность, а транспортные услуги – прочая.

Далее следует проанализировать поступления от основной и прочей деятельности. Иначе говоря, разработать структуру планирования доходов – по видам продукции, товаров или услуг, по рынкам (внутренний или внешний), по видам валюты.

К примеру, металлургический завод реализует два вида металлопродукции на внутреннем рынке – чугун и металлопрокат.

Соответственно статья «Доходы от основной деятельности» разбивается на две подстатьи «Реализация металлопроката» и «Реализация чугуна», детализации по видам рынка не требуется.

Основные статьи расходов БДР

Далее задаются основные статьи расходов. Для торговых компаний все достаточно просто. Себестоимость представляет собой закупочную стоимость товаров, соответственно и планируется по товарным группам (это позволяет рассчитать валовую прибыль в том же разрезе).

Производственной компании, помимо продуктового разреза, необходимо учитывать и направления затрат. Чтобы определиться с послед ними, нужно изучить производственные процессы на предмет возникающих затрат. Среди наиболее распространенных направлений затрат:

    затраты на сырье, материалы и полуфабрикаты, используемые в производстве продукции;    расходы на оплату труда производственного персонала;    энергия (затраты на электроэнергию и прочие виды энергии, необходимые для производства продукции);    амортизация производственного оборудования;

    налоги и прочие затраты, относимые на себестоимость.

Именно в таком разрезе и будет формироваться БДР металлургического завода в части затрат. Последнее, что останется сделать, – определиться с основными бюджетными статьями в части коммерческих и управленческих расходов. Как правило, это наиболее значимые по сумме направления затрат. Остальные объединяются в статью «Прочие расходы».

Пример укрупненного БДР см. в таблице 1. Он пригодится для анализа плановой эффективности деятельности организации и структуры ее затрат. Однако для планирования центрами ответственности своих доходов и расходов он еще не готов – статьи слишком укрупнены.

Скачайте пример составления БДР

Таблица 1. Пример составления бюджета доходов и расходов. Общая структура БДР металлургического завода (фрагмент)

№ п/пСтатьи бюджета
1Доходы
1.1Доходы от основной деятельности
1.1.1Реализация чугуна
1.1.2Реализация металлопроката
1.2Доходы от прочей деятельности
1.2.1Оказание транспортных услуг
2Себестоимость реализованной продукции
2.1Себестоимость реализации чугуна
2.1.1Сырье и материалы
2.1.3Электроэнергия
2.1.4Амортизация производственного оборудования

Детализация статей БДР

Для детализации статей БДР исходной точкой послужит финансовая структура компании.

Сначала нужно определить состав бизнес-функций для каждого центра ответственности.

Например, ЦО «Дирекция по ИТ» металлургического завода занимается закупкой компьютерного оборудования и программного обеспечения, расходных материалов и комплектующих, ремонтом и обслуживанием, поддержкой пользователей, заключением договоров на услуги связи и проч. Для каждой из перечисленных функций потребуется задать показатели дохода или расхода.

В частности, если IT-служба ремонтирует технику с помощью сторонних организаций, для планирования стоимости подобных услуг нужно ввести статью «Расходы на ремонт компьютерного оборудования» (см. таблицу 2). Аналогично определяются статьи для каждой из остальных функций центра ответственности.

Скачайте пример составления БДР

Таблица 2. Расходы центра ответственности «Дирекция по ИТ»

ФункцияСтатья расходов нижнего уровня
Закупки компьютеров и программного обеспеченияПриобретение оборудования
Закупки расходных материалов и комплектующихРасходные материалы и комплектующие для оборудования
Ремонт и обслуживание  компьютеров и программного обеспечения силами собственных сотрудников и с привлечением сторонних компанийЗаработная плата сотрудников
Налоги на заработную плату
Прочие затраты на сотрудников
Ремонт компьютеров
IT-обслуживание
IT-поддержка пользователей силами собственных сотрудников и с привлечением сторонних компанийЗаработная плата сотрудников
Налоги на заработную плату
Прочие затраты на сотрудников
IT-обслуживание
Заключение договоров на услуги связиУслуги связи

Такой подход позволяет разработать структуру статей нижнего уровня, удобную и понятную для руководителей центров ответственности. Ведь именно они будут отвечать за планирование и исполнение этих бюджетных статей.

Чтобы получить окончательную форму БДР, остается перенести статьи нижнего уровня в общую структуру, разработанную ранее (см. таблицы 3, 4).

Скачайте пример составления БДР

Таблица 3. Соответствие доходов и расходов нижнего и верхнего уровня

Статьи расходов нижнего уровняСтатьи расходов нижнего уровня
Приобретение оборудованияКапитальные затраты (не включаются в БДР)
Расходные материалы и комплектующие для оборудованияПриобретение ТМЦ и материалов непроизводственного назначения
Заработная плата сотрудниковОплата труда  непроизводственного персонала
Налоги на заработную плату
Прочие расходы на сотрудников
Ремонт компьютеровИнформационные технологии
Прочие затраты на сотрудников
IT-обслуживание
Услуги связиПрочие

Таблица 4. Структура БДР дилерского центра (фрагмент)

№ п/пСтатьи бюджета доходов и расходов
1Выручка от реализации
1.1Продажи автомобилей
1.1.1Розничные продажи
1.1.2Корпоративные продаже
1.1.3Подержанные автомобили
1.2Сервис
1.2.1Служба продаж услуг сервиса
1.2.2Отдел по гарантии
2Себестоимость реализованной продукции
2.1Продажи автомобилей
2.1.1Розничные продажи
2.1.2Корпоративные продажи
2.1.3Подержанные автомобили

Источник: https://fd.ru/articles/39448-bdr-struktura-analitika-podhody-k-sostavleniyu-byudjeta-dohodov-i-rashodov

Создаем HR-бюджет

Формирование долгосрочных и краткосрочных бюджетов доходов расходов

Рабочая ситуация В нашей компании со следующего квартала приказом «сверху» вводится бюджетирование. Сказали, что все отделы теперь будут составлять бюджеты и жить в их рамках.

Информирование практически на нуле, руководство решает все «за закрытыми дверями», поэтому никаких подробностей у нас нет. Никто ничего не понимает.

Расскажите хоть, что это такое – бюджетирование, и чего нам в связи с этим ждать?

Бояться бюджетирования не надо, его появление в жизни компании – это скорее «плюс», чем «минус». Обычно бюджеты вводятся, когда нужно изменить существующую систему финансового планирования из-за ее недостаточной эффективности.

Система бюджетирования – один из самых современных инструментов управления организацией,механизм планирования ее финансовой и хозяйственной деятельности в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном периодах.

Основная задача системы – составление бюджета и контроль его исполнения по всем направлениям деятельности.

Основные виды и методы бюджетирования

Расчеты, которые ведутся при формировании бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить, какая сумма денег необходима для выполнения задач компании, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора).

Результат финансового планирования отражается в разных бюджетах, которые применяются в зависимости от структуры и размера организации, формы собственности, распределения функций и зон ответственности, профиля деятельности и т.п.

Основные подходы к процессу бюджетирования:

1. «Сверху вниз». Предполагает, что топ-менеджеры осуществляют бюджетирование с минимальным привлечением руководителей среднего и низшего уровней.

Такой подход позволяет полностью учитывать стратегические цели компании, не тратить много времени и избегать проблем, связанных с согласованием и агрегированием.

Но есть и недостаток – слабая ориентация менеджеров среднего и низшего звеньев на достижение целей.

Словарь

Бюджетирование – метод распределения ресурсов на основе данных, выраженных в количественной форме.

Управление по целям – метод, цель которого заключается в оценке социальной значимости итогов деятельности бюджетополучателей.

Вариант «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов разных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы отделов.

В целом подход «сверху вниз» предпочтителен, однако на практике, как правило, он используется вместе с другими вариантами бюджетирования.

2. «Снизу вверх». Применяется на крупных предприятиях. Руководители служб и отделов составляют собственные бюджеты. Затем они обобщаются (например, в бюджеты цеха, производства, завода) менеджерами среднего и высшего звеньев путем согласования и координации разных бюджетных данных.

Подход «снизу вверх» может быть опасен – нередкое завышение начальниками плановых показателей по расходам и занижение их по доходам ради получения незаслуженного вознаграждения.

Обратите внимание!

При использовании бюджетирования «снизу вверх и сверху вниз» руководители топ-уровня должны четко понимать особенности организации, специфику деятельности и иметь способности (и возможности) делать реалистичные прогнозы хотя бы на рассматриваемый период.

Вариант «снизу вверх» предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации, которая проходит путь от исполнителей к менеджерам нижнего звена и далее к руководству компании.

Много сил и времени обычно уходит на согласование бюджетов разных подразделений или бизнес-единиц. Довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями при утверждении бюджета.

Данный подход широко распространен ввиду неопределенности перспектив развития рынка в целом и неумения некоторых управленцев заниматься планированием.

3. «Снизу вверх и сверху вниз». Самый сбалансированный метод – позволяет избежать негативных последствий предыдущих подходов: топ-менеджеры дают только целевые установки, а нижестоящие руководители формируют и согласуют бюджет, направленный на достижение целей всей компании.

Классификация бюджетов

1. Долгосрочные и краткосрочные бюджеты.

Одна из целей долгосрочного планирования – определение необходимости вложения средств в выполнение поставленных задач и оценка эффективности этих инвестиций. В западной практике долгосрочным считается бюджет, разработанный на двухгодичный или более длительный срок, а краткосрочным – на период до одного года.

По разным оценкам, в настоящее время в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, целесообразно расценивать бюджет как краткосрочный, если он рассчитан на квартал или менее продолжительный срок, а долгосрочный – бюджет на полгода или год.

Особенности краткосрочного финансового планирования:

  • период планирования – до одного года;
  • значительная степень детализации и более высокая точность прогнозируемых показателей, чем при долгосрочном планировании;
  • временной интервал планирования – месяц (иногда декада, неделя или день);
  • выполнение задачи краткосрочного плана легче приостановить, поскольку он в основном носит тактический характер.

Для детализации и уточнения долгосрочных планов нужна система краткосрочного планирования (текущего бюджетирования), которая поможет в решении повседневных проблем в работе.

Другими словами, ее основная задача – обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции, а также финансирования текущей деятельности компании и эффективного использования денежных средств.

Обычно в качестве базового периода при бюджетировании выбирается год, началом которого считается 2 января, а окончанием – 31 декабря.

В некоторых случаях бюджет составляется не на календарный или финансовый год, а на 12 месяцев.

При этом в конце каждого квартала составляются все бюджетные таблицы на 12 месяцев вперед, также действует гибкая система корректировки бюджетных показателей уже спланированных периодов.

Довольно часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяется в один процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования.

2. Постатейные бюджеты.

Предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой статье затрат без возможности переноса в другую статью. Например, если в компании было запланировано потратить на рекламу не более 5000 долл. США, то превысить этот лимит невозможно даже при экономии на командировках 15 тыс. долл.

3. Бюджеты с временным периодом.

Неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета позволяет лучше контролировать работу топ-менеджеров и использование ресурсов компании, пресекая тенденции к «накоплению остатков».

К «минусам» такого метода относится неравномерность расходования бюджетных средств. Кроме того, в конце периода много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

На Западе бюджеты с нулевым уровнем широко используются в правительственных учреждениях и нередко – в коммерческих организациях для обеспечения жесткого контроля и ограничения полномочий менеджеров низшего и среднего уровней. В РФ концепция постатейных бюджетов распространена в коммерческих структурах.

4. Бюджеты с нулевым уровнем и преемственные бюджеты.

Бюджет с нулевым уровнем каждый раз составляется заново, «с нуля».

Метод предполагает, что стоящая перед компанией или подразделением цель может быть достигнута при разных объемах расходов, поскольку для каждой цели предлагаются разные программы ее достижения.

Причем затраты хотя бы по одной из них должны быть ниже, чем текущие. Проекты бюджета составляются с «чистого листа» без учета плановых и фактических показателей предыдущих бюджетов, что влечет устранение излишних затрат, переходящих из периода в период.

В противоположность нулевому преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, куда при очередном составлении бюджета лишь вносятся обновленные показатели, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Это намного облегчает процесс бюджетирования, снижая объем усилий и времени на его реализацию. Однако и у преемственного бюджета есть довольно серьезные недостатки, основной из них – опасность образования «застойных участков», которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Обратите внимание!

С методологической точки зрения общий бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет отражает планируемые на предстоящий период операции для сегмента или отдельной функции предприятия. Он включает бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет, бюджет закупок, бюджет заработной платы и бюджеты условно-постоянных расходов.

Финансовый бюджет – это план, где отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в определенном периоде. Включает в себя прогнозный отчет о прибылях и убытках, бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленный на их основе прогнозный бухгалтерский баланс.

Минутка для улыбки

Из сопроводительного письма

Вакансия «главный редактор»

Здравствуйте!

Очень хорошо подготовлен к выполнению обязанностей вакансии. Не внимайте цифрам возраста (53 года). Много моложе внешне и внутренне, гиперактивный человек. Хорошее здоровье, мастер спорта по десятиборью.

На высоком профессиональном уровне выполняю обязанности в одном лице: юриста, юрисконсульта, главного бухгалтера, экономиста, начальника отделов кадров, охраны, физической и экономической безопасности, сметно-договорного, психолога, аналитика.

Количество и разнообразие применяемых в компании бюджетов находятся в прямой зависимости от сложности и специфики производственной деятельности. Чаще всего используются:

  • бюджет продаж, или бюджет реализации;
  • бюджет производства;
  • бюджет производственных запасов;
  • бюджет затрат на материалы и энергоресурсы, или бюджет закупок;
  • бюджет накладных расходов или бюджеты общепроизводственных и общехозяйственных расходов;
  • бюджет затрат на оплату труда;
  • бюджет коммерческих расходов;
  • бюджет управленческих расходов;
  • отчет о прибылях и убытках;
  • бюджет текущих затрат;
  • бюджет капитальных затрат
  • бюджеты по центрам ответственности.

Методы бюджетирования

1. Постатейное бюджетирование – традиционный метод: статьи расходов детально обосновываются в соответствии с утвержденной бюджетной классификацией. При этом акцент делается на анализе затрат и целевом использовании средств.

Бюджетополучатели составляют сметы своих планируемых расходов, которые анализируются и корректируются распорядителями бюджетных средств. В случае, если общая сумма по сметным заявкам превышает величину запланированных бюджетных доходов, то выделяются приоритетные затраты, а по остальным расходы сокращаются.

Серьезный минус этого метода в том, что не анализируется эффективность затрат, и, следовательно, не обосновывается необходимость финансирования бюджетополучателя.

2. Программно-целевое (ориентированное на результат) бюджетирование – более прогрессивное, чем постатейное. Предназначено для того, чтобы при финансовом планировании увязать расходы и отдачу от них, экономическую и социальную эффективность деятельности бюджетополучателя. Примером служат бюджеты инвестиционного проекта, ведомственной целевой программы и ее подпрограмм.

При использовании этого метода учитываются последствия принимаемых решений, сравниваются разные способы достижения целей, выбираются оптимальные варианты бюджета с учетом возможности реализации разных сценариев развития. Кроме того, метод позволяет лучше обосновывать принимаемые решения и контролировать их выполнение.

Следующий шаг в развитии программно-целевого бюджетирования – управление по целям (МВО). Основной недостаток метода – сложность создания системы показателей социальной и экономической эффективности расходов.

Бюджет кадровой службы

Как правило, кадровая служба, наряду с другими подразделениями компании, также составляет бюджет, входящий в общую систему планирования.

В него включаются все затраты на персонал, которые разделяются на статьи в соответствии с задачами и видами деятельности отдела. Бояться бюджетирования не стоит.

Надо подождать, когда руководство остановится на том или ином виде и методе, и тогда уже учиться этому вместе со всеми линейными менеджерами.

1. Формирование персонала (наем и адаптация) – затраты на размещение объявлений о вакансиях (печатные СМИ и интернет-ресурсы), на участие в ярмарках вакансий, выплату сотрудникам компании вознаграждения за рекомендацию успешных кандидатов и т.д.

2. Обучение и развитие персонала – расходы на обучение сотрудников во внешних обучающих учреждениях, организацию внутренних тренингов (аренда помещения, оборудования, кофе-брейки и т.д.), на создание обучающих видеофильмов, пособий, приобретение канцтоваров и пр.

3. персонала – фонд оплаты труда (оклады, доплаты, надбавки, премии), компенсационные выплаты (пособия по беременности и родам, оплата больничных листков, учебных отпусков и т.д.), социальный пакет, корпоративные праздники и другие мероприятия.

4. Охрана труда и медицинские услуги -оплата оформления медицинских книжек, обязательных медицинских осмотров для отдельных категорий персонала, расходы на сертификацию, аттестацию рабочих мест по условиям труда и т.д.

5. Кадровое делопроизводство – оплата трудовых книжек, вкладышей, журналов, почтовые расходы для уведомлений, затраты на оформление иностранных граждан и т.д.

Источник: https://www.pro-personal.ru/article/307171-sozdaem-hr-byudjet

Бюджет доходов и расходов, БДДС, Баланс

Формирование долгосрочных и краткосрочных бюджетов доходов расходов

Из цикла статей  «Формирование бюджета промышленного предприятия». Часть 3

Бюджет доходов и расходов

Бюджет доходов и расходов (БДР), позволяет планировать финансовый результат деятельности предприятия.

После того, как в ООО «Агромаш» сформированы Бюджет доходов, Бюджет производственной себестоимости, Бюджет расходов на сбыт, Бюджет административных расходов, Бюджет социальной сферы и Бюджет расходов по банковским учреждениям, можно приступать к составлению БДР, который позволяет планировать финансовый результат деятельности предприятия. 

→ Управление финансами

Рассмотрим подробнее, каким образом и из каких бюджетов консолидируются данные при составлении БДР на нашем предприятии. Чтобы не перегружать цифровой материал, представленный в статье, показатели бюджетов ООО «Агромаш» поданы в округленном виде.

Суммы доходов по основной деятельности берутся из Бюджета доходов. 

Для определения себестоимости реализованной продукции необходимо вернуться к Бюджету производственной себестоимости и Бюджету производства и реализации. Например, по модели «Муравей» согласно Бюджету производства и реализации планируется реализовать всю произведенную продукцию и остатки в количестве 10 штук.

Следовательно, к производственной себестоимости всего выпуска модели «Муравей» нужно прибавить производственную себестоимость изделий на складе (исходя из производственной себестоимости единицы изделия прошлого периода): 513205 + 10 х 3160 = 544805.

Аналогично выполняем расчет по модели «Жук»: 471513 + 4 х 3799 = 486709. 

По мотоблокам «Шмель» планируется реализовать всю произведенную в плановом периоде продукцию; складских запасов по этой модели нет, поэтому сразу переносим сумму производственной себестоимости из Бюджета производственной себестоимости. По запчастям указываем себестоимость реализованной продукции из Бюджета производства и реализации, где по строке «Запчасти» указано движение запчастей по их производственной себестоимости. 

Сумма валовой прибыли определяется как разница между доходом от реализации продукции и себестоимостью реализованной продукции. 

Общая сумма расходов на сбыт берется из Бюджета расходов на сбыт (без НДС). Расходы на сбыт распределены по каждому виду продукции пропорционально доходу от реализации продукции.

Общие суммы по административным расходам, расходам на социальную сферу, расходам на услуги банка берутся из соответствующих бюджетов и распределяются по видам продукции пропорционально маржинальному доходу. Коэффициент распределения был определен ранее при расчете маржинального дохода. 

Проценты по кредиту не распределяются по видам продукции, а относятся сразу на расходы по модели «Шмель», поскольку кредит был взят предприятием под производство именно этой модели.

Прибыль от обычной деятельности определяется путем вычитания из валовой прибыли всех перечисленных расходов. Налог на прибыль рассчитывается по ставке 25%. Чистая прибыль предприятия за планируемый период составляет 615507 грн: 820675 – 205168. 

Капитальное строительство 

Поскольку маржинальный анализ выявил как наиболее перспективные производство и реализацию мотоблоков модели «Шмель», руководство предприятия приняло решение о строительстве дополнительных производственных помещений для наращивания объемов производства этой модели. Строительные работы начались в предыдущем квартале. 

В планируемом месяце продолжается строительство и формируется Бюджет капитального строительства, где указываются все расходы, связанные с этой программой. Этот бюджет может составляться в более подробном виде, чем продемонстрировано нами. Сумма расходов на капитальное строительство составила 517948 грн без НДС, или 621537 грн с НДС. 

Бюджет движения денежных средств (БДДС)

После составления БДР можно приступать к составлению Бюджета движения денежных средств (БДДС) отдельно по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. В нашем случае предприятие не проводило финансовой деятельности, поэтому БДДС содержит показатели только по двум ее видам.

Разработка БДДС начинается с определения поступлений и выплат по операционной деятельности. Суммы платежей указываются с учетом НДС. Рассмотрим, из каких бюджетов консолидируются данные при составлении БДДС ООО «Агромаш». 

Поступления денежных средств берем из Бюджета поступлений, платежи по производственной деятельности — из Бюджета платежей по закупкам. Так, сумма платежей по закупке металлопродукции и лакокрасочных материалов составит 200915 грн: 192015 + 8900. Аналогично в БДДС вносятся суммы платежей по всем группам ресурсов. 

Выплаты зарплаты основного производственного персонала (вместе с выплатами зарплаты начальников цехов) берутся из Бюджета расходов на оплату труда прошлого месяца и Бюджета общепроизводственных расходов цехов за прошлый месяц. Выплаты по общепроизводственным расходам, а также по остальным видам расходов берем из соответствующих бюджетов. 

Чистое движение денежных средств от операционной деятельности определяется как разница между поступлениями от операционной деятельности и платежами по операционной деятельности. 

Мы знаем, что предприятие финансирует строительство новых производственных помещений. Сумма, которую намерено выплатить предприятие, превышает чистое движение денежных средств операционной деятельности за месяц (569591 грн) и составляет 586537 грн с учетом НДС.

Чистое движение денежных средств за период отрицательное и составляет -16947 грн: 569591 –  586537. Однако с учетом остатка денежных средств на начало периода остаток денежных средств на конец периода – 9370 грн: 26317 – 16946. Кроме того, в плановом месяце предусмотрен расчет векселем. 

Сумма расходов по капитальному строительству из Бюджета капитального строительства составила 517948 грн. С НДС эта сумма будет 621537 грн, в т. ч. 103590 грн – НДС. 

Если заложить в БДДС всю эту сумму, получим отрицательный остаток денежных средств на конец периода, то есть кассовый разрыв. Этого допускать нельзя ни в коем случае. Поэтому предприятием было запланировано в счет задолженности по капитальному строительству выдать вексель на сумму 35000 грн. 

В отличие от приведенных расчетов, довольно часто в результате составления БДДС предприятие может получить отрицательный остаток денежных средств или остаток ниже минимально установленного уровня. 

Для устранения дефицита БДДС необходимо заново проанализировать функциональные и операционные бюджеты, выявить резервы увеличения денежных поступлений или сокращения выплат, рассмотреть возможность привлечения дополнительного капитала и пересчитать бюджеты с учетом запланированных изменений. 

Прогнозный баланс 

Составление Прогнозного баланса является завершающим аккордом финансового планирования. Он позволяет не только проверить корректность составления всех остальных бюджетов, но и планировать финансовое состояние, в котором будет находиться предприятие после реализации всего намеченного в функциональных бюджетах. 

Рассмотрим особенности технологии составления Прогнозного баланса и его взаимосвязь с операционными бюджетами, а также БДР и БДДС. 

Значение статей Прогнозного баланса на начало периода переносится из соответствующих статей Прогнозного баланса на конец периода предыдущего бюджетного месяца. Рассмотрим, каким образом на нашем  предприятии были получены плановые значения статей Прогнозного баланса на конец августа 2008 года.

I. Расчет значений на конец периода по статьям активов. Сумма по статье «Незавершенное строительство» увеличилась на величину капитальных инвестиций из соответствующего бюджета.  

Сумма по статье «Основные средства» уменьшилась на величину амортизационных отчислений в планируемом месяце, которую определяем путем суммирования соответствующих статей из Бюджетов административных, общепроизводственных расходов и Бюджета социальной сферы.  

Движения по статьям «Долгосрочные финансовые инвестиции» и «Долгосрочная дебиторская задолженность» у предприятия не было.  

Сумма по статье «Производственные запасы» берется из бюджета закупок и остатков (1331 + 8755 + 192 + 48 + 1030 = 11356 грн).  

При определении суммы по статье «Незавершенное производство» предприятие исходит из того, что незавершенное производство составляет 6,14% производственной себестоимости за период: 1451462 х 0,0614 = 89206 грн. Величина 6,14% обусловлена статистическими данными прошлых периодов.  

Сумма в строке «Готовая продукция» рассчитывается как остатки готовой продукции в натуральном выражении из Бюджета производства и реализации, умноженные на их производственную себестоимость из соответствующего бюджета.  

В нашем случае остатки готовой продукции планируются только по запчастям, и сумма берется из Бюджета производства и реализации.  

Изменений по строке «Векселя полученные» не было.  

В строке «Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги» отражается сумма дебиторской задолженности из соответствующего бюджета.  

Сумма в строке «Дебиторская задолженность по расчетам с бюджетом» включает:

  • сумму на начало периода (11248 грн);
  • сумму налогового кредита (13558,43 грн), полученную как разница между налоговыми обязательствами по реализации и налоговым кредитом  по понесенным  расходам операционной деятельности (расчет по данным функциональных бюджетов);
  • сумму налогового кредита по капитальному строительству из соответствующего бюджета (103590 грн).

Изменений задолженности по выданным авансам не было. 

Сумма в строке «Денежные средства и их эквиваленты» берется из БДДС. 

Сумма по «Расходам будущих периодов» не изменилась. 

Таким образом, сумма активов Баланса составила 6038285 грн.

II. Расчет значений на конец периода по статьям пассивов. Уставный капитал предприятия в августе не планируется увеличивать, он остается неизменным, как и сумма резервного капитала.  

Сумма нераспределенной прибыли увеличивается на величину прибыли из БДР: 55210 + + 615507 = 670717 грн.  

Сумма краткосрочных кредитов остается неизменной, поскольку предприятие не планирует возврата кредита или получения дополнительного.  

Сумма по строке «Векселя выданные» увеличена по сравнению с предыдущим периодом на 35000 грн, то есть на сумму веселя, который предполагается выдать в счет части долга по капитальному строительству. 

Сумма по строке «Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги» берется из соответствующего бюджета кредиторской задолженности. 

Сумма по строке «Текущие обязательства по расчетам» складывается из:

  • остатка за предыдущий период;
  • разницы между начисленной и выплаченной заработной платой (берется из соответствующих статей операционных бюджетов);
  • разницы между начисленными и выплаченными налогами (берется из соответствующего бюджета);
  • суммы начисленного налога на прибыль (из БДР).

Таким образом, сумма пассивов предприятия составляет 6038285 грн. Равенство Активов и Пассивов соблюдено. 

В ООО «Агромаш» сложилась типичная для многих предприятий ситуация: денег нет, а прибыль есть. Почему так получается? Ответ на этот вопрос дает БДДС, рассчитанный косвенным методом.

Для расчета берем чистую прибыль за вычетом амортизации из БДР – 615507 грн. Прибавляем сумму амортизационных отчислений (функциональные бюджеты).

Вычитаем изменение суммы оборотных активов (Прогнозный баланс): дебиторской задолженности (314058 + 117148) и запасов (-10791 + 4646 – 33636). Прибавляем изменение суммы текущих обязательств по IV разделу Баланса (-265409 грн).

По инвестиционной деятельности произошло изменение суммы необоротных активов на 517948 грн. Изменений по финансовой деятельности не было.  

Подсчитаем суммарное изменение денежных средств (АДС): 

ДДС = 615507 + 11511 – 431206 + 39781 + + 265409 – 517948 = -16947 грн. 

К начальному сальдо денежных средств 26317 грн прибавляем АДС -16947 и получаем сумму конечного сальдо денежных средств 9370 грн, которая стоит в Прогнозном балансе

На следующем, итоговом, этапе составим Аналитические показатели бюджетов.  

Поскольку одной из целей внедрения бюджетирования на предприятии является контроль и анализ рентабельности по каждому виду продукции, целесообразно рассчитать рентабельность отдельных видов продукции на основании данных БДР. 

Для этого по каждому виду продукции определяем величину чистой прибыли и делим ее на сумму полных расходов по этому виду продукции. Например, рентабельность мотоблока «Муравей» получаем следующим образом.

Из БДР берем прибыль от обычной деятельности (245043 грн), вычитаем из нее величину налога на прибыль (61261 грн), получаем чистую прибыль (183782 грн). Чистую прибыль делим на величину общих расходов, приходящихся на мотоблок (564955 грн), получаем рентабельность 32,53%.

Аналогичным образом получаем рентабельность мотоблока «Жук» — 39,54% и «Шмель» – 51,55%.

На этом формирование бюджетов и прогнозных аналитических показателей ООО «Агромаш» завершено. Следующий шаг – исполнение бюджетов, контроль и анализ причин отклонений для принятия своевременных и эффективных управленческих решений.

Источник: ж-л «Управленческий учет и бюджетирование», №10 (10) октябрь 2008

Источник: http://www.intalev.ua/library/articles/article.php?ID=24593

Формирование долгосрочных и краткосрочных бюджетов доходов расходов

Формирование долгосрочных и краткосрочных бюджетов доходов расходов

Для планирования выплат денежных средств на основе разовых взаимоотношений с контрагентами, не оформленных договорами, предназначен документ заявка (Примерный формат табличной части заявки приведен в табл. 3). Заявка составляется подразделением на расходы по текущей деятельности.

Обязательное условие заявки — наличие документального подтверждения каждой строки расходов (счет, справка, производственный план). Таблица 3 Формат заявки № п/п Наименование товара, услуги Дата Приоритет Вид деят.

/ объект строительства Контрагент Договор, счет Количе-ство Сумма Периодичность составления заявок соответствует периодичности планирования бюджета. При использовании нескольких различных по интервалу планов составление заявок производится по каждому периоду.

При получении заявок по всем структурным подразделениям Предприятия проводится анализ поступивших данных.

Временно свободные денежные средства могут направляться, например, в инвестиционные проекты, банковский вклад под процент и т.д.

Таким образом, БДДС должен обеспечивать наличие оптимального ежедневного остатка (конечного сальдо) денежных средств на протяжении всего периода планирования: Конечное сальдо денежных средств =начальное сальдо денежных средств + поступления — выплаты (1) Состав и этапы формирования БДДС в бюджетировании Бюджет движения денежных средств обычно составляют на основе бюджета доходов и расходов (БДР) и инвестиционного бюджета [3].

Важно

Однако, БДДС не может быть получен расчетным путем из двух упомянутых бюджетов . Это связано с различной методикой формирования БДДС и БДР.

Бюджет доходов и расходов формируется по методу «начисления» (т.е.

Catback.ru

Данная область распространения расходных статей бюджета семьи, а также формирование источников его дохода практически не изучены, что подтверждает новизну данной работы. Общепринятой формой организации семейной экономики является семейный бюджет, который представляет собой формирование доходов семьи, их использование, согласование доходов и расходов.

Внимание

Бюджет – (англ. budget) – роспись доходов и расходов государства, учреждения, семьи или отдельного лица на определенный срок. С одной стороны, бюджет – совокупность, масса финансовых ресурсов, средств, которыми располагает любой экономический субъект (государство, предприятие или семья).

Как с помощью бюджета доходов и расходов (бдр) управлять бизнесом

Предполагается, что составлению БДР должно предшествовать формирование бюджета продаж, бюджета производства, бюджета затрат на производство, бюджета управленческих, коммерческих и общепроизводственных расходов и некоторых других. Наиболее интересен из них бюджет затрат на производство, который реально представляет собой бюджет себестоимости.

Его формирование предполагает обязательный расчет планируемых изменений остатков на складах, движение остатков незавершенного производства и полуфабрикатов. Обобщив все аспекты бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия, БДР подводит символическую черту под спланированной и организованной согласно плану деятельностью.

Итог формирования БДР — расчет плановой чистой прибыли компании на конец бюджетного периода. Состав БДР БДР — это прогнозный отчет, состоящий, согласно экономической логике расчета прибыли, из двух частей: доходной и расходной.

Бюджет доходов и расходов

Таблица.

4 Форма плана-календаря движения денежных средств Дата Остаток на начало Поступление Выплаты Остаток на конец Изначально определяются сроки наиболее приоритетных статей выплат исходя из требуемых сроков оплаты и возможностей Предприятия по выполнению этих обязательств. Далее сроки оплаты определяются по остальным статьям, начиная с наиболее приоритетных статей, и заканчивая менее приоритетными.

При этом проводится контроль кассовых разрывов, т.е. отсутствие периодов с отрицательными остатками на начало, конец периода. Кроме того, сумма выплат по статьям формируется с учетом лимитов по расходам для каждого подразделения, устанавливаемых на основе планового БДР и инвестиционного бюджета (блок 3 на рис.1).

В случае, если выплаты являются целесообразными и необходимыми, принимается решение о внесение корректировок в БДР и инвестиционный бюджет.

Создаем hr-бюджет

В бюджет капитальных затрат включают как планы по приобретению основных средств и нематериальных активов, так и долгосрочные инвестиционные проекты.

• Бюджет денежных средств (кассовый бюджет) – это план поступления денежных средств и платежей и выплат на будущий период времени.

В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода.

• Прогнозный баланс – показывает, за счет каких источников финансирования обеспечивается развитие бизнеса, состав и структура активов организации.

Под налоговым планированием понимается целенаправленная деятельность, ориентированная на максимальное использование всех предусмотренных льгот и элементов налогового законодательства с целью оптимизации налогообложения бизнеса.

Налоговое планирование в любом хозяйствующем субъекте базируется на двух основных принципах.

Формирование и структура бюджета доходов и расходов

После расчета общей суммы плановых поступлений определяется максимально возможная сумма выплат за период: Выплаты = Сальдо нач + Поступления — Сальдо кон — Резерв , где

  • Сальдо нач — фактический (при отсутствии таких данных — плановый) остаток денежных средств на начало периода планирования;
  • Сальдо кон — планируемый остаток денежных средств на конец периода планирования;
  • Резерв — резерв денежных средств на незапланированные, чрезвычайные выплаты.

Планирование выплат денежных средств осуществляется на основе утвержденных заявок и договоров (блок 2 на рис.1). В рамках данной методики предполагается создание базы договоров, в которой регистрируются все заключенные с предприятием финансовые и хозяйственные договора.

Планирование и управление затратами в бдр: как правильно учесть расходы?

Может быть радикально изменен или подкорректирован план закупок, скорректирован план продаж, своевременно подключены резервы, в первую очередь финансовые, увеличены или уменьшены заимствования.

Вся информация о том, как узнать свои долги по налогам.
Как можно получить информацию о вашем партнере, вы можете узнать здесь. По адресу: http://helpacc.ru/buhgalteria/aktivy/vneoborotnye-i-oborotnye-aktivy.

html можно узнать, что относится к внеоборотным и оборотным активам.

БДР как инструмент управления компанией Механизм формирования БДР и его сущность позволяют использовать его как инструмент моделирования экономической ситуации. Можно, меняя определенные параметры, посмотреть, как это отразится на величине прибыли.

Обратный процесс: руководство формулирует цель — получить доход определенных размеров.

Постатейные бюджеты (line-item budgets) Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если запланировано потратить не более 5,000 руб.

на рекламу, то использование большей суммы невозможно, даже при условии экономии по другим статьям, допустим, по командировкам 15,000 руб.

Концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью. Бюджеты с временным периодом(Lapsing Budgets) Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

Основные виды бюджетов Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании.

При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц.

Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных.

Рассмотрим совместную модель ведения семейного бюджета на конкретном примере. Данные представлены в таблице 1. Ежемесячный доход семьи из четырех человек (муж, жена и двое детей) составляет 31300 рублей, из них 30000 рублей – это основные доходы (по месту основной работы) и 1300 рублей – стипендия старшего ребенка (по месту учебы).

Исходя из принятой нами за основы структуры семейного бюджета, 35% от полученных доходов (10955 рублей) изымаем и разделяем по трем направлениям инвестирования.

Первое направление – 20% (6260 рублей) добавляем в семейный фонд накопления на долгосрочный период. Целью данного вида инвестиций является покупка машины или дачи.

Второе направление – 10% (3130 рублей) добавляем в фонд накопления на краткосрочный период с целью приобретения мебели в дом. Третье направление – 5% (1565 рублей) на внеплановые расходы.

С учетом текущей ситуации при данных доходах количество инвестиционных денег (35%) на различные цели недостаточно для реализации будущих планов семьи.

Поэтому необходимо снизить расходы путём снижения коммунальных платежей, а именно установления энергосберегающих ламп, установления жесткого контроля над приборами учета горячей и холодной воды, использованием электроприборов в соответствии с потребностями.

Все это меры не будут эффективны без увеличения доходной части семьи. Для этого одному из взрослых членов семьи необходимо устроиться на подработку для дополнительного заработка.

Студенту сделать упор на достижение высоких результатов с целью получения повышенной стипендии. При условии дополнительного заработка 5000 рублей и стипендии 2000 рублей годовой накопительный фонд семьи составит 17145 рублей. За счёт увеличения заработка накопленный бюджет семьи за год составит 205740 рублей.

Источник: http://golden-mark.ru/formirovanie-dolgosrochnyh-i-kratkosrochnyh-byudzhetov-dohodov-rashodov/

Citize
Добавить комментарий